2015年7月，浙江黄罐食品股份有限公司总经理吴晓冬接到一条来自中国罐头工业协会的短信：“九月中旬将在北京召开协会成立20周年大会，您入选‘中国罐头行业终身成就奖’”。
一
说起吴晓冬，在浙江黄岩是一个几乎无人不知，无人不晓的企业家。三十多年来在食品行业里摸爬滚打，使他成为一个广受尊敬的企业家，他所领导的企业被业界称为“常青树”。二十多年前，他开始担任中国橘子罐头协会会长、中国罐头工业协会副会长、浙江省柑桔产业协会会长、台州市企业家协会副会长等一连串的职务，独钟情于罐头行业，推动着这个行业向前发展。此次得奖，可谓实至名归。
让我们撷取其领导的企业中的几项：
世界最大的桔子罐头生产基地（黄罐集团）
中国罐头行业十强企业（1998）；
农业产业化国家重点龙头企业；
全国经济林产业化龙头企业（2006，林业部）；
“桔花牌”水果罐头荣获中国名牌称号（2006）；
柑桔加工技术研究与产业化开发国家科学技术进步二等奖（2007年，国务院）；
浙江省优秀企业家（2011）；
……
说起他与罐头行业的情缘，不能不说到他的故乡黄岩。黄岩是中国著名的橘乡，黄岩蜜橘有文献记载的历史已达一千六百多年，唐宋时即开始作为贡品。蜜橘在民国期间，产量就曾占浙江的十分之六，一度被专家誉为“中国之加州”。一直到二十世纪八十年代中叶，总产量仍占全国第一。发展到现在已有180多个品种的中国蜜橘之乡。无怪乎，1985年日本柑橘考察团到黄岩，考察后，发出了这样的称赞：“考察柑橘，不到黄岩，等于没到中国”。
二
得天独厚的条件为黄岩罐头行业的发展创造了条件。1958年，浙江黄岩罐头食品厂在黄岩诞生了，很快成为一家国有大型二档企业，税收一度占黄岩财政收入的四分之一，是黄岩、台州的“龙头”企业，也是浙江省轻工系统创利大户。三十多年辉煌后，到了二十世纪八十年代末，由于产品主要以生产外销的橘子、蘑菇为主，结构单一，在严酷的市场竞争下，1989年开始，企业出现了严重的亏损，工资主要靠银行贷款发放，技术人员大量流失，工人人心涣散，到1994年累计亏损4763万元，资产负债率118%，成为浙江省轻工系统第一亏损大户。
怎么办？黄岩的党政领导多方考察，1994年9月，决定抽调时任黄岩蜜饯厂厂长的吴晓冬担任厂长。说起黄岩城关蜜饯厂，那是吴厂长的心头肉，从1979年8月，当时吴晓冬自告奋勇组织18位待业青年向县劳动服务公司借了3000元钱起家，创办蜜饯厂。借助黄岩蜜桔的优势，从做桔饼开始，每年产值利润都以100%速度增加，产品从桔饼、杨梅干等蜜饯到鲜桔原汁等各种饮料，再到糖果、巧克力、华夫饼干，1988年率先在国内推出果冻等几十个新品种新包装。十多年时间，在他的精心经营下，成为黄岩一家知名企业。从一家利润丰厚的企业调到一家亏损大户，作为一名共产党员（时任黄岩城关镇副镇长），吴晓冬二话没说，第一天领导找谈话，第二天就出现在浙江黄岩罐头食品厂。
尽管对黄岩罐头食品厂情况略有所闻，可到厂一看，情况比他想象的更糟。厂房破败，杂草丛生。再一了解，技术骨干有六七十人调离，停薪留职二百多人，组织机构瘫痪，连换几任厂长，不长时间又都走了。职工们戏称：“职工主人翁，厂长临时工。”面对着积重难返的企业，要想重振雄风，难啊！
更糟的事还在后头，他第一天前脚进厂区，后面就跟着债权人要求归还250万元债务，第三天，苏州的客户又闻讯赶来，催讨180万元债务。资金几乎断链。困难面前方显英雄本色。他静下心来，首先做好各种调研，沉入厂里，一个又一个座谈会，一次又一次谈心后，思路理清了。他觉得要使“黄罐”走出低谷，需要多管齐下。首先要重树信心。他从厂貌抓起，原来十几家厂租用“黄罐”厂房，垃圾成堆，他要求租用的企业限时全部搬走，厂貌为之涣然一新。他专门写了一篇题为《不信春风唤不回》的文章，张贴在黑板报上，鼓励职工重树信心。同时在全厂进行了一场“黄罐形势和发展”大讨论，推出“我为黄罐献一计”活动。同时，调整厂领导干部队伍，选拔了一批年富力强、事业心、责任心强的人充实到中层干部领导岗位。三是治邪扶正，不怕得罪人。一连串的举措后，干部职工的凝聚力大大增强。
工厂内部管理基本理顺后，他迅速把重心转到经营上。当时正是橘罐生产的旺季，他发现黄岩的一些企业在收购与销售上存在恶性竞争。橘罐每吨成本7000多元，出口销售每吨却只有6500—6800元，这种只重生产不重效益的观念只会害了企业。于是，他召集这些企业负责人，大家达成了企业经营效益至上的理念，恶性竞争终于得以制止。在企业里，他又发现在市场早已滞销的“胖大海饮料”还在饮料车间生产，问及有无销路时？车间一概不知，而那时国际市场上热销的是浓缩汁。恰好厂里有两台1988年花费120万美元购入的生产设备一直闲置着，积满灰尘，准备低价卖掉。如此不懂市场行情的盲目生产，企业焉能不亏？他马上下令停止生产“胖大海饮料”，一周内清洗好榨汁浓缩设备，可一周后设备依然一颗螺丝也没洗，面对着有令不行，人浮于事的情况，于是，他作出整个班组除一个大学生外全部下岗待聘，这位大学生与一位临时工只用两天时间就做好了清洗工作。同时从台湾聘请了两名技术人员开发新产品，3个月后新产品开发成功，当年就有120吨浓缩汁出口到日本、美国，仅此一项就创造了120万元经济效益。
企业的一增一减能见出一个企业家对市场的洞察力，而能否把握机遇、创造机遇则显示一个企业家高超的运筹帷幄能力与过人的胆略。1995年下半年，国际市场橘罐价格一路下跌。在生产高峰期，他作出停产15天，静观其变的决定。有些人不解，生产旺季怎么能停止生产？但他相信“黄罐”的规模实力。果不其然，“黄罐”的停产引发了国际市场的连锁反应，原来的买方市场迅速转变为卖方市场。国际上许多客户纷纷向“黄罐”要货，他牢牢抓住市场。1996年，国际市场又出现惊人相似的一幕，他作出了推迟生产一个月的决定，就这样，吴厂长巧妙的运用时间艺术使“黄罐”的经济效益比上一年提高了65%，“黄罐”人重燃了希望。
“黄罐”的雄风又开始展现。1995年，“黄罐”的产品在日本国际橘罐质量品评会上一举夺冠，日本三家大型公司争相订货，并愿意贴上日本橘罐名牌商标SSK、羽衣、明治，“黄罐”产品从此畅销日本市场。后又成功打入到美国、欧共体市场。“黄罐”的橘罐销售份额占国际市场份额的五分之一，企业的经济效益也得到了提高。1995年，“黄罐”实现销售收入1.06亿元，创税收646万，终于摘掉了连续五年亏损的帽子。
三
在重占国际市场，实现扭亏为盈的同时，吴厂长又在思考深层次的问题：怎样延长生产时间（桔罐生产时间只有三个月）？怎样寻找新的经济增长点？怎样规避企业风险？
他的思考有了结论：开发新产品，提升产品档次，创自己的品牌。
一个成功的企业家往往有许多相似之处：目光超前，危机意识强。
他清醒地认识到，“黄罐”的软肋在于产品单一，造成大量资源浪费（生产橘罐一年只有三个月生产期，其它时间设备闲置，工人回家休息）。在对日本市场的考察中，他发现一种果肉、果汁、果冻合一的软包装产品十分畅销，凭着多年闯荡市场的经验，他马上意识到，这里充满着商机。回国后，他一边组织市场调研，一边组织技术人员攻关。半年后，新产品投放市场，十分畅销。二十多年来，黄罐一代代产品适应市场、引领市场。近几年来，黄罐又开发出世界首创的塑料杯罐头、罐头饮料产品，引来了美国一百多所大学对其产品的深厚兴趣。
为进一步开拓国内外市场，企业加大内功修炼，制定了各类水果罐头、鱼酥、果汁、婴幼儿辅助食品等20个产品的企业标准，健全质量检验和监督管理网络，通过了ISO9000、HACCP质量体系认证、QC认证。为了不断满足客户的要求，先后又通过了FDA、BRC、清真认证、海豚认证、ISO22000认证，犹太认证等一系列市场准入证，扩大了黄罐产品在国际市场上的份额。
没有品牌的企业是成不了优秀企业的。他在集团内成立创品牌办公室，实施统一品牌、统一配方、统一工艺、统一包装、统一销售的“五统一”品牌战略。1996年，当年就生产新产品830吨，实现产值千万元。“桔花牌”系列水果罐头，是黄罐有50年生产历史的拳头产品，多次在浙江省柑橘博览会上获得金奖。黄罐人并不满足，创国家级品牌又成了黄罐人的新目标。努力终于取得了效果。2006年，黄罐的“桔花牌”水果罐头荣获浙江名牌、中国名牌称号。2007年，又引入了初创于1993年，在日本、韩国以及东南亚国家具有较高知名度和影响力的“海之梦”品牌，使具有50多年历史的黄罐，形成了水产、水果“双水”并进的新格局。
土地置换，实现“腾笼换鸟”。2000年前的“黄罐”还在老城区，车间狭小，污染严重，制约了生产的发展，吴晓冬厂长集思广益，作出利用老厂区土地置换，实行全厂整体搬迁，做大做强桔子罐头，提升产业档次的大胆决策，从设计动工到完成新厂房只用了半年时间，一座投资2.5亿元，建有8个现代化的生产车间，面积达15万平方米的花园式新厂房落成，2001年9月，这座世界上最大的桔子罐头生产企业投产。2002年，实现税利3200万元。实行整体搬迁搬出了一个全新的新“黄罐”，生产条件大为改善，生产空间大为拓宽，工厂桔子罐头的生产能力从3万吨增加到10万吨。新厂建成投产后,世界各地的外商纷至沓来，西班牙的一位客商看后更是赞不绝口地说：想不到中国有这么好的罐头加工厂，日本专家参观了车间生产后赞叹“从这里看到了中国罐头行业的希望”。
“黄罐”，又成了名副其实的“金罐”。
四
企业的经营中常常伴着风险，可也正是规避风险的能力成就了一个企业家。就在“黄罐”顺风顺水地走过时，2002年7月1日，预料之内又意料之外的事还是发生了。欧盟委员会作出了由西班牙生产商提出的对我国出口的橘子罐头损害欧盟生产商启动了保障措施调查。11月7日，欧盟决定对我国出口欧盟的罐头征收155欧元/吨的临时关税。国内80多家橘子罐头企业将可能失去欧盟市场，其它罐头也会受此影响。罐头行业的老总们纷纷致电当时任中国罐头工业协会副会长、中国食品土畜进出口商会橘子罐头协会会长吴晓冬，吴晓冬召集全国桔子罐头行业的代表分析“特保”危害。如果不打赢，可能还会波及到日本、加拿大、美国等市场。一旦“特保”调查决定实施“特保”措施，中国出口产品可能面临着在规定的12年时间里任何时段接受高关税和配额限制。中国罐头工业协会、中国橘子罐头协会、商务部公平贸易代表积极行动，吴晓冬先后四次赴西班牙、德国、荷兰及欧盟交涉，他们首先争取欧盟经销商的支持，并到官方、民间进行游说，与欧盟官员主动对话，在强大压力下，西班牙方面终于愿意坐到谈判桌前。2003年12月10日，欧盟贸易代表来到黄罐，向吴晓冬会长宣布中止对中国出口橘子罐头调查，国际上首场针对中国农产品的“特保”战终于取得了胜利。
沧海横流，方显英雄本色。在“特保”调查时，吴晓冬又未雨绸缪，他一方面动员集团员工及全省罐头出口企业开拓俄罗斯、中东、南非等市场，另一方面又在加紧开发新产品。2003年，他自主开发的软包装罐头产品仅此一项销往美国就接近亿元，创造了一个新的奇迹。2005年，黄罐的果蔬软罐头生产关键技术开发，填补了国内果蔬软罐头生产的空白，软罐头生产的关键设备，关键工艺黄罐取得国家三项专利，达到国内领先水平， 2006年企业获浙江省科学技术二等奖；2007年，个人也由于柑桔加工技术研究与产业化开发被国务院授予国家科学技术进步二等奖。
五
如果说抓产品开发，重视市场营销只是为企业动了外科手术的话。那必须找到治本之策才能为企业带来持续发展。“黄罐”人自加压力，1995年，“黄罐”被列入浙江省百家企业制度改革试点单位。本着政企分开、产权清晰、职责明确的原则，全员劳动合同制，建立“公平竞争、择优上岗”的用工制度。当时，“黄罐”有1200多名员工，非生产人员占60%，机构臃肿，人浮于事严重制约了企业发展。于是，机构精减，人员重组，择优上岗。制罐分厂、仓库保管、生产线等人员都进行了调整，人员结构得到了优化，生产成本大为下降。十个分厂又逐一进行经营机制转换，实行股份制，职工参股，主人翁意识大为增强。与改制前相比，水耗降了50%，电耗降了25%。他的角色也从厂长转换成了黄罐集团董事长兼总经理。省粮油进出口公司领导到厂视察后说：“这才是真正的股份合作制”，日本专家参观车间后称赞道：从这里看到了中国罐头行业的希望。
到1998年，四年的时间，技改投入资金一千万，还掉旧账二千万，上交地方税收三千万，“黄罐”人以自己的行动诠释了国企的责任。即便是在亚洲金融危机期间，黄罐的橘子罐头出口仍占全国总出口量的四分之一，黄岩成为世界橘罐加工的中心。浙江黄岩罐头食品厂成为浙江省“五个一批”重点骨干企业，全国轻工业绩优先龙头企业，中国罐头行业十强企业，台州市唯一一家国家产业化农业龙头企业。
国有企业体制的创新是当今企业碰到的最难的一件事。随着时间的变迁。国企的体制、历史的包袱等深层次的问题又影响了“黄罐”的进一步发展，总厂改制工作历经十多年竟未能顺利推进。当时，黄岩区政府的一份汇报材料里，甚至把中国“第一罐”的命运定义为“影响黄岩发展稳定的一个重大积累性问题。”
在区委、区政府的高度重视和支持下，2006年，黄岩区委、区政府明确提出了以“出让企业产权，转换职工身份”为核心的改制方案。吴晓冬在黄罐改制中，首先保护好企业职工的合法权益，多渠道安置好1300多名职工。一是巧筹资金安置职工。对退休职工一次性解决好养老保险补偿和门诊医疗个人账户补偿。同时盘活库存，狠抓清欠。二是改制前就鼓励和动员有条件的职工率先走向市场，创办实业自谋发展，并对女性40岁以上，男性50岁以上的离职职工每月发放生活补助。三是对在职职工，根据本人自愿双向选择重新安排在新组建的公司上班。在“黄罐”改制结束后，职工们都领到了一次性保到退休的养老保险和大病保险金折子，解决了后顾之忧。“黄罐”的成功改制，激活了企业，使黄罐每年以30%的速度发展，2006年黄罐总产值达4.08亿元，销售4.25亿元，税利2339万元，自营出口3658万美元，桔子罐头产量最高达7万吨，“黄罐”，又一次实现了凤凰涅槃。
黄罐1997年股份合作制改造，2007年进行股份制改造，改制后，黄罐各厂发展更快，今年总销售额超过十亿，税利伍千多万。“黄罐”循序渐进、与时俱进的改制，兼顾了国家、集体与个人三者的利益，成为国有企业成功改制的一个范本。
成功转制以后，“黄罐”相继投入4000余万元用于产品结构调整，将原有的速冻蔬菜水果生产车间改造成鱼类熟制品生产线和罐头生产线，新建速冻水产品及鱼松制品加工车间，专门生产鱼罐头、速冻水产品、鱼糜等，不断拉长产业链。2009年，“黄罐”水产加工实现产值1.5亿元。2010年，“黄罐”又投入1000万元，与福建一家公司合作生产鱼丸等调理食品，主攻国内市场，仅此一项，就新增产值1个亿。
以黄罐集团为例，原有四个厂区，一个总厂，三个分厂，高峰时工人达一万多人，经过技术改造后，人数降到6000人左右，产值却从2000年的4个亿左右增加到十个多亿。再如改造成专门进行水产加工的黄罐总厂，2009年该厂工人数量从原来的3000多人减少到不到1000人，而产值却从7000万元上升至3亿元，而在传统的水果罐头方面，“黄罐”开发了像果冻、橘子囊孢果肉饮料果泥、果汁一类的软包装产品生产线，打破水果罐头生产的季节性制约，用工数量和成本也大幅降低，进一步巩固原有的产业优势。在量能和价值链上实现双提升。
六
与吴总交谈，谈得最多的就是创新。从1994年接任负债累累的浙江黄岩罐头食品厂，他在管理创新、产品创新、营销创新上使黄罐摘掉亏损的帽子；从1996年实施现代企业制度试点，他寻找的是更高境界的制度创新；2006年，在区委、区政府的支持下，黄罐集团又一次实现了蜕变，她从一家国有企业转变为股份制企业，吴晓冬的角色也转换成总经理。改制成股份制后的企业，经营更为灵活，历史的重负卸下后，黄罐又可以轻装上阵了。二十多年来，黄罐人孜孜不倦于技术创新。建立浙江黄罐食品加工科技研发中心，作为技术创新平台。与全国诸多高校、科研院所联合，实现产、学、研无缝对接，在生产工艺、关键技术上不断采用新工艺和新技术。于是，有了金枪鱼等系列鱼罐头、茄汁鲭鱼、速冻鲣鱼肉、鱼酥、速冻鱼片等海洋系列制品，不断拉长产业链，提高产品附加值。他与浙江省农科院食品加工研究所、浙江大学生物系工程和食品科学院进行果蔬软罐头生产关键技术开发，2002年，成功研发出国内首家果蔬软罐头生产关键技术，填补了国内果蔬软罐头生产的空白，罐头产品质量达到国际先进水平。2005年通过浙江省科技厅的鉴定验收，2006年获浙江省科学技术二等奖。近几年，又和贝因美等国内著名企业合作，开发生产了婴童辅食、果泥、果汁、饼干等系列，一跃成为国内最大婴童辅食生产基地之一，这样的例子不胜枚举。二十年来，吴晓冬领导的黄罐技术创新有十多项成果通过了国家级、省级鉴定或获奖。
一个充满创新的黄罐，一个集水果加工、水产加工、调理食品、儿童食品诸多产品门类，内外销相结合的现代化的大型综合性的食品加工集团正在橘乡崛起。
文化，是企业的核心竞争力。而今，品牌意识、标准意识、精品意识融入黄罐人心中。近几年来，黄罐人又在书写着一个个关于循环经济、节能减排、环保安全、转型升级和社会责任。他，又一次挑战自己。
在结束对吴总的访谈后，我想起吴总说的一句话：“罐头行业是个‘永不落的太阳’”，信哉，此言！
吴晓冬，一个在橘乡大地成长起来的企业家，一个骨子浸淫着创新意识的企业家，一个娴熟市场法则和国际经济规则的企业家，正在书写着一个中国企业家的“罐头梦”。
作者：章云龙